Comprendre ses chiffres, choisir son statut, préparer la suite : des méthodes de praticiens pour les dirigeants de TPE-PME. Notre méthode
La rédaction
Notre équipe
Cinq praticiens qui ont tenu des comptes, dirigé des PME, recruté, négocié avec des banques et préparé des cessions. Ils écrivent ce qu’ils ont vu faire, pas ce qu’ils ont lu.
J’ai passé quatorze ans en cabinet à tenir les comptes de TPE et de PME, en cabinet de proximité, en ville moyenne comme en périphérie. J’ai vu trop de dirigeants choisir un statut sur un coin de table en janvier et le regretter en décembre. Alors j’écris ici ce que j’explique en rendez-vous : comment se verser une rémunération sans se pénaliser, ce que coûte vraiment une holding, à quel moment l’impôt sur les sociétés devient un problème de trésorerie. Je ne vends pas d’optimisation miracle : les montages que je décris, je les ai posés et suivis sur plusieurs exercices. Mon terrain sur ce site, c’est la fiscalité du dirigeant et le choix de la structure. Je relis chaque article qui touche à un calcul avant publication, et je signale ce qui dépend du cas particulier.
J’ai dirigé une entreprise de services de dix-huit personnes pendant onze ans, avec deux années où j’ai bien cru déposer le bilan. Ce que j’ai appris là, aucun manuel ne me l’avait dit : une trésorerie se pilote semaine par semaine, un tableau de bord utile tient sur une page, et la plupart des crises arrivent parce qu’on a regardé le solde bancaire au lieu du décalage entre les encaissements et les décaissements. J’accompagne aujourd’hui des dirigeants de TPE et de PME sur ces sujets. Sur ce site, je prends la trésorerie, les indicateurs et les décisions d’investissement. J’écris ce que j’ai testé en situation réelle, y compris mes erreurs, parce que c’est souvent là que le lecteur se reconnaît.
Ancien dirigeant de PME, certifié en analyse financière
J’ai recruté pour des PME pendant douze ans, d’abord côté entreprise puis en cabinet, et j’ai fini par constater la même chose : un mauvais recrutement coûte rarement ce qu’on croit, il coûte surtout les mois d’énergie qu’on n’a pas consacrés au reste. Je travaille maintenant avec des dirigeants de dix à quatre-vingts salariés sur leurs recrutements, leurs fiches de poste et leurs conflits d’associés. Sur ce site, je traite le management, la délégation et tout ce qui relève des relations humaines dans l’entreprise. J’écris à partir de situations réelles, en anonymisant les cas, et je donne les formulations que j’ai vues fonctionner en entretien plutôt que des principes généraux sur le leadership.
Master en gestion des ressources humaines, ancienne responsable recrutement
J’ai été directeur financier de deux PME industrielles avant de passer à temps partagé, il y a neuf ans. Je passe mes semaines dans des entreprises de vingt à cent cinquante personnes, à monter des dossiers de financement, à négocier avec les banques et à préparer des cessions. Ce que je vois le plus souvent, ce sont des dirigeants qui découvrent trois mois avant la vente que leur entreprise vaut moins que ce qu’ils imaginaient, pour des raisons qui se corrigeaient cinq ans plus tôt. Sur ce site, je couvre le financement, la valorisation et la transmission. J’écris des choses vérifiables : des ordres de grandeur de multiples, des critères que les repreneurs regardent vraiment, et les étapes qui se préparent longtemps à l’avance.
Ancien directeur financier de PME, membre de l’Association française des DAF
Droit des sociétés, pactes et transmission familiale
2 articles publiés
Je suis juriste en droit des sociétés depuis quinze ans, dont huit en cabinet spécialisé sur les PME familiales. J’ai rédigé beaucoup de statuts, quelques pactes d’associés, et j’ai surtout vu ce qui se passe quand on ne les a pas écrits : des blocages de majorité, des associés qui ne travaillent plus mais gardent leurs parts, des transmissions familiales qui tournent au conflit. Sur ce site, je traite le droit des sociétés dans ce qu’il a de concret pour un dirigeant : ce que disent réellement les statuts, ce qu’il faut écrire avant d’entrer au capital avec quelqu’un, comment préparer une transmission sans laisser de zone d’ombre. J’écris sans jargon procédural et je précise toujours ce qui relève de la loi et ce qui relève de la négociation.
Master 2 en droit des affaires, juriste en droit des sociétés
